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在近日举行的2025年度中国上市公司协会学术委员会工作会议上，中国上市公司协会会长宋志平与燕京啤酒（000729.SZ）党委书记、董事长耿超进行了一场“高质量发展”的主题对话。
在清华大学全球产业研究院首席专家、北京大学光华管理学院教授何志毅主持下，宋志平系统阐述了其新近归纳的上市公司高质量发展“十项修炼”，为资本市场提升质量提供了清晰的行动框架。耿超则从企业实践角度，抛出“产品关键论”，分享燕京啤酒如何抓住“主要矛盾”实现突破。
“十项修炼”构筑高质量发展体系
上市公司如何实现高质量发展？宋志平提出的“十项修炼”，为上市公司构建了一个全面系统的行动指南。
具体包括：第一，治理规范；第二，主业突出；第三，创新领先；第四，产品卓越；第五，品牌卓著；第六，回报股东；第七，兼并重组；第八，双循环市场；第九，防范风险；第十，社会责任（即可持续发展）。
在对话现场，宋志平为每一项“修炼”匹配了标杆案例。如“治理规范”方面，宋志平选取了市值5593亿元的美的集团（000333.SZ），其“现代之旅”被视为典范；在“主业突出”方面，则聚焦市值高达1.63万亿元的宁德时代（300750.SZ），称其“专注于电池业务，不涉足汽车制造、储能运营等领域，只做客户的供应商，不与客户竞争。”
在谈及“双循环市场”时，宋志平强调并非盲目出海，首要任务是精耕细作国内市场。“我说并不是让大家一窝蜂地出海，而是要把国内市场做好，该出去的再稳健出海。”并以燕京啤酒渗透式发展的分销网络为例进行说明。
作为对话的企业代表，燕京啤酒董事长耿超结合“十项修炼”，分享了公司的管理实践与战略思考。
在“治理规范”方面，耿超分享了来自燕京啤酒内部的一场“效率革命”。燕京啤酒的董事会规模曾一度高达15人，包括各方面专家学者、上市公司或高校会计师事务所的行业人士等，沟通成本很高。通过改革，董事人数精简至7人（其中4名为外部董事），决策效率显著提升。
耿超表示，过去事无巨细都需要董事会甚至董事长授权，虽然保证了合规，但企业却“在原地打转”，内部消耗大量成本。其认为董事要高效、有效、快速决策；经理层方面，主张效率优先。
在“防范风险”方面，他特别指出，最担心的并非投资或经营风险，而是因治理结构和监管要求叠床架屋所导致的“管理团队僵化风险”。
夯实质量根基，方能行稳致远
从理论框架的构建到企业一线的实践，“高质量发展”早已成为市场主体的具体行动，是关乎企业生存与资本市场未来的核心命题。
当被问及在“十项修炼”中如何抉择轻重缓急时，耿超毫不犹豫地将“产品卓越”置于首位。
他引用快消品行业规律指出，首发创新产品往往能占据该品类50%的市场份额。燕京啤酒历时五年打造的全国性大单品“燕京U8”，该产品产量从五年前的9万吨暴增至今年的90万吨，增长达十倍。
“大家可能觉得全国统一产品不难，但我们全国有30多个工厂，不同的水、设备和人，要酿出均衡一致的酒很难。”耿超解释道，燕京啤酒的挑战在于确保产品在任何地方都保持统一风味。为此，公司学习了百威等企业的经验，对生产全流程超过2000个关键节点进行严格控制，通过过程管控来保障结果的统一性。“如果非要分个先后，我认为产品是最关键的。”耿超说。
宋志平则将会场视角拉回至资本市场的宏观图景。他指出，近期上证指数触及3900点固然令人欣喜，但“根上的事情还是要把上市公司质量做好”。
“如果能把这5400多家公司都做好，我们就不愁未来。如果这些公司做不好，我们也稳定不住。”宋志平强调，“提高上市公司质量是一个硬道理。”
何志毅认为，探索适合中国企业的道路需要学界与业界的紧密合作。“对于任何企业而言，在应用这些原则时都不可能齐头并进股票网上配资，必须抓住主要矛盾”。
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